El poder y el comportamiento político son procesos naturales en cualquier grupo u organización, el poder es una fuerza natural empleada para bien o para mal y la política es el estudio de las relaciones de poder en una sociedad, de modo que la política también es natural y sana, sin embargo, son los humanos quienes hacemos buen o mal uso de estos elementos.
Concepto y bases del poder
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).
En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y acciones de otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).
El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007).
Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras personas es gracias al poder. El cual varía de un puesto y nivel jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de área.
Es importante identificar de dónde viene el poder o qué es lo que hace que un individuo o grupo lo obtenga. Las bases o fuentes de poder se pueden dividir en dos grandes grupos:
Poder formal
Se basa en la posición que tiene un individuo en una organización, proviene de la capacidad de obligar o recompensar y se deriva de la autoridad formal.
Derivados del poder formal:
➲ Poder coercitivo
Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento del otro por el temor a las consecuencias de una posible desobediencia, si un jefe tiene el poder de despedir, suspender o castigar de alguna forma a un empleado, entonces está ejerciendo un poder coercitivo.
➲ Poder de recompensa
Lo opuesto al poder coercitivo. Cuando un jefe tiene en sus manos la forma de favorecer o recompensar a un empleado por sus acciones dentro de una organización.
➲ Poder legítimo
Un poder más amplio que los dos anteriores y se refiere a la posición que una persona ocupa en una organización, representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos organizacionales.
Poder personal
Hay que hacer notar que no necesariamente se tiene que ostentar un puesto específico dentro de una organización para tener poder, cualquier persona puede poseerlo con base en sus características individuales.
Se basa en:
➲ La experiencia
Se da como resultado de la expertiz, conocimiento, aptitud y capacidad especial que una persona puede poseer de manera destacada en un grupo.
➲ Respeto y admiración de los demás
El poder referente se desarrolla por la admiración del otro y el deseo de ser como esa persona, este poder se asocia directamente con el liderazgo carismático, donde no es necesario un puesto de liderazgo para influir, basta su carisma, simpatía y efectos emocionales que estas personas ejercen sobre nosotros.
De todo ello se puede identificar que la clave del ejercicio del poder se encuentra en el concepto de “dependencia”, mientras más dependa B de A, más poder tendrá A sobre B, la dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es importante, escaso e insustituible.
Tácticas de poder empleadas en una organización para influir en los demás sin importar su posición jerárquica:
⍟➲Legitimidad: basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición está de acuerdo con las políticas de la organización.
⍟➲Persuasión racional: presentar argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una petición es razonable.
⍟➲ pelar a la inspiración: desarrollar compromiso emocional con la apelación a valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
⍟➲Consulta: aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo lograr el plan o cambio.
➲Intercambio: recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una petición.
⍟➲Apelar a lo personal: pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
⍟➲Congraciar: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición.
⍟➲Presión: uso de alertas peticiones repetidas y amenazas.
➲Coaliciones: enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo.
Estas tácticas pueden usarse para influir en distintas direcciones en la estructura de la organización:
| Influencia hacia arriba | Influencia hacia abajo | Influencia lateral |
| Persuasión racional | Persuasión racional Apelar a la inspiración Presión Consulta Congraciarse Intercambio Legitimidad |
Persuasión racional Consulta Congraciarse Intercambio Legitimidad Apelar a lo personal Coaliciones |
Campo de estudio de la política
La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o proteger la influencia e interés de una persona, pero al mismo tiempo debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones clave:
►Ser socialmente astuto: percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales.
►Tener influencia interpersonal: adaptar conductas para suscitar con eficacia en otros la respuesta deseada.
►Crear redes útiles: desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores útiles.
►Expresar sinceridad: mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones con los demás de tal manera que éstos confíen en usted.
Estas conductas pueden ayudar a lograr una promoción, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal.
El comportamiento político en las organizaciones
La política es el poder en acción, aplica autoridad para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política.
Los comportamientos políticos pueden ser de varios tipos:
1.- Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin de conservar poder en la toma de decisiones.
2.- Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3.- Divulgar rumores.
4.- Difundir información confidencial acerca de la organización para proyectar una imagen de importancia.
5.- Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco.
6.- Cabildear para que una decisión sea aceptada.
El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo. De la política cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”, sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo.
Aquellas actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta.
Conflicto y negociación
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos en sus interacciones con grupos y organizaciones. Es importante manejar estos conceptos dentro del comportamiento organizacional, ya que de sus habilidades y aptitudes para negociar dependerá el éxito de la empresa.
Definición y posturas respecto del conflicto
Un conflicto es una situación en la que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, es una divergencia de posturas o posiciones que difiere de un problema.
El conflicto interpersonal es parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. Ante las tendencias actuales de los negocios hacia una fuerza laboral diversa, la globalización y la fusión de empresas. La forma como las organizaciones manejan los conflictos es un factor de pronóstico del éxito organizacional.
Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en asuntos relevantes, por lo general, fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogéneos que están mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno, o son tan complacientes que no ven la necesidad de mejorar su condición actual. El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovación y alienta el mejoramiento personal, es decir, el enfrentamiento de los conflictos es fundamental en la administración de cualquier negocio.
Muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al desacuerdo. Si esto se debe a antecedentes familiares, valores culturales o a características de la personalidad, entonces el conflicto interpersonal menoscaba la energía y desmoraliza el espíritu. Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar su frecuencia, suelen producir resultados disfuncionales, como los conflictos de personalidad y las discusiones sobre asuntos que no pueden modificarse.
Los conflictos son un tanto inevitables como benéficos en las organizaciones eficaces. Si se mantienen constantes la naturaleza del conflicto, con un buen nivel de solución, el conflicto será saludable.
La gran parte de la ambivalencia hacia el conflicto se deriva de la falta de entendimiento de las causas de éste y de las diversas formas para manejarlo con eficacia, así como de la falta de confianza en las propias habilidades personales para manejar el ambiente tenso y emocionalmente saturado, característico de la mayoría de las confrontaciones interpersonales. Es natural que un individuo sin capacitación o inexperto evite las situaciones amenazantes y, por lo general, se reconoce que el conflicto representa la prueba más severa de las habilidades interpersonales de un directivo. La tarea de un directivo eficaz, consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto, mientras mantiene los conflictos dirigidos a objetivos productivos.
El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos, a continuación se señalan varias reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos:
1. Trabajar con más información, y no con menos.
2. Enfocarse en los hechos.
3. Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.
4. Compartir metas acordadas en conjunto.
5. Infundir humor al proceso de decisión.
6. Mantener una estructura de poder equilibrada.
7. Resolver asuntos sin forzar el consenso.
Hasta el momento se puede determinar que el conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable, que los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran la práctica administrativa, que a pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo y por último que la clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como los improductivos).
Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal:
Una intervención eficaz para el desarrollo de habilidades en los directivos es la de efectuar un diagnóstico preciso del tipo de conflicto con base en dos características fundamentales de identificación: la raíz y la fuente del conflicto. Al entender la raíz del conflicto, se logra apreciar la esencia del desacuerdo, y al conocer más su orígen o la fuente. Es común clasificar los conflictos en términos de si están enfocados principalmente en las personas o en los asuntos.
Los conflictos enfocados en las personas amenazan las relaciones, mientras que los conflictos basados en los asuntos las mejoran, siempre y cuando la gente se sienta cómoda con éstos y se sienta capaz de manejarlos de manera adecuada, a estos conflictos enfocados en el asunto también se les refiere como “conflicto productivo”.
En los conflictos enfocados en las personas existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la reacción emocional intensa se incremente por la indignación moral. Las acusaciones por daños, demandas de justicia, disputas emocionales y resentimientos son marcas de este tipo de conflicto. En consecuencia, son difíciles de resolver, y los efectos que tienen a largo plazo en la relaciones interpersonales podrían ser devastadoras, cuanto más madure este tipo de conflicto, más grande será el abismo entre las partes y más solidaridad mostrarán los partidarios de uno u otro bando.
Los conflictos enfocados en los asuntos son más parecidos a negociaciones racionales, las cuales podrían considerarse como un proceso de toma de decisiones interpersonales, mediante el cual dos o más individuos acuerdan cómo asignar recursos escasos. En este tipo de conflicto los directivos negociadores, por lo general, actúan como agentes, representando los intereses de su departamento, función o proyecto, existe la necesidad de llegar a un acuerdo amistoso y justo.
Fuente del conflicto
1.- Diferencias personales
Se inicia con una discusión o desacuerdo sobre quién tiene la razón desde su punto de vista moral, suele ser difícil de averiguar, ya que cada individuo tiene su interpretación de los acontecimientos de acuerdo a valores, forma de pensar, costumbres, cultura, relaciones sociales, etc. Esto lleva a una discusión difícil de resolver porque sus necesidades son incompatibles. Los directivos capaces de manejar estos conflictos necesitan entender esta distinción analítica para poder ayudar a las partes en disputa a estructurar su conflicto en términos de asuntos ofensivos, y no de personas ofensivas. Se ha demostrado que una fuerza laboral diversa y bien manejada trae enormes beneficios a la organización.
2. Deficiencias en la información
Es probable que no se reciba un mensaje importante, que se malinterpreten las instrucciones de un jefe, o que quienes toman las decisiones lleguen a conclusiones diferentes porque utilizan distintas bases de datos.
Los conflictos que se basan en información errónea o malos entendidos tienden a ser fácticos; por lo tanto, la aclaración de los mensajes previos con la obtención de información adicional suelen resolver el conflicto. Los individuos en conflicto por lo general pueden resolverlo con la mediación de un superior común con un mínimo de resentimiento.
3. Incompatibilidad de roles
Es probable que esta fuente de conflicto se traslape con las dos anteriores. Una razón por la que los miembros a menudo consideran que sus roles son incompatibles es porque operan sobre bases de información diferentes. Ellos se comunican con distintos grupos de personas, trabajan con diversos sistemas de información y reciben instrucciones de diferentes jefes.
4. Estrés inducido por el ambiente
Algunos ejemplos de estrés inducido por el ambiente son los que surgen por diferencias personales, roles incompatibles, escasez de recursos, incertidumbre, inseguridad en las posiciones, recortes de personal, cambios organizacionales repentinos. Este tipo de conflictos suelen ser intensos, pero se disipan una vez que el cambio comienza a convertirse en rutina y los niveles de estrés de los individuos disminuyen.
Sabías
qué❓
| Los trabajadores que se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus obligaciones (desarrollando problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando su comportamiento en el trabajo). Estos problemas pueden ser temporales o permanentes, de ahí la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés. |
Selección del método adecuado para el manejo de los conflictos
Se sugieren cinco modelos de conflicto que reflejan diferentes grados de cooperación y asertividad. Una respuesta cooperativa busca satisfacer las necesidades del individuo que interactúa, en tanto que una persona asertiva se centra en las necesidades de la persona.
La dimensión de cooperación refleja la importancia de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto.
1. La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro. El uso descarado de la autoridad en la propia oficina (“Soy el jefe, así que lo haremos a mi manera”) o una forma similar de intimidación, por lo general, demuestra una falta de tolerancia o autoconfianza. El uso de la manipulación es un reflejo sutil de un estilo de liderazgo egoísta. El problema con el uso reiterado de este método para el manejo de conflictos es que engendra hostilidad y resentimiento.
2. El método de complacencia (cooperativo, no asertivo). Satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. La dificultad del uso habitual de ese método es que se inclina por la preservación de una relación amistosa a expensas de la valoración de los asuntos de manera crítica y de proteger los derechos individuales.
3. La respuesta de evasión (no cooperativa, no asertiva). Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solución. Ésta suele ser la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrés asociado con las confrontaciones, o podría reflejar el reconocimiento de que una relación no es lo suficientemente fuerte para absorber los efectos de un conflicto intenso.
4. La respuesta de compromiso es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es el intento de obtener satisfacción parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial “media tajada”. Para lograrlo, se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia común. Aunque este método tiene un gran atractivo práctico para los directivos, su uso indiscriminado es contraproducente.
5. El método de colaboración (cooperativo y asertivo). Es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. A menudo se le denomina modo de “solución de problemas”, satisfactorias para ambas partes, en vez de encontrar la falla o culpar a alguien. De esta forma, ambas partes pueden sentir que han ganado. Es la única estrategia ganar-ganar de las cinco que se han mencionado. Cuando se usa de manera adecuada tiene efecto benéfico para las partes implicadas: fomenta las normas de colaboración y confianza, en tanto que admite el valor de la asertividad, además anima a los individuos a que enfoquen sus conflictos en los problemas y en asuntos más que en las personalidades.
Comparación del manejo de conflictos y las estrategias de negociación
Las estrategias de negociación se clasifican de acuerdo con dos perspectivas generales: la integradora y la distributiva. Las perspectivas de la negociación funcionan como el valor o la actitud general que adoptan los adversarios, quienes circunscriben su conjunto de métodos aceptables para resolver sus diferencias y dan un significado a los resultados del proceso de solución de conflictos.
Los negociadores que se enfocan en repartir un “mismo pastel” reflejan una perspectiva de negociación distributiva, en tanto que los que usan una perspectiva integradora buscan formas de colaboración para “expandir el pastel” al evitar las posturas fijas e incompatibles.
Comparación de estrategias de negociación y manejo de conflictos
| Estrategias de negociación | Distributiva | Integradora |
| Estrategias de manejo de conflictos | Compromiso Coacción Complacencia Evasión |
Colaboración |
Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración. Se decide enfocarse en este método para el desarrollo de habilidades de los directivos debido a que es el mejor método general. Es la opción adecuada tanto para conflictos enfocados en el asunto como para los conflictos enfocados en las personas.
Esquema para la solución de problemas en colaboración
El desarrollo de habilidades requiere más que un ajuste de actitud: necesita competencias reales para solucionar eficazmente los conflictos, por lo que se presentan los siguientes pasos para la resolución de conflictos en colaboración:
1. Establecer metas superiores. Para fomentar un clima de colaboración, las dos partes en conflicto necesitan enfocarse en lo que tienen en común, aclarar los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver con éxito el conflicto. “¿Qué metas comunes nos brindan un contexto para estas discusiones?”
2. Separar a las personas del problema. Despersonalizar el desacuerdo mediante la supresión de sus deseos personales de venganza o competitividad. “Esta es una postura irracional”, en vez de “Tú eres una persona irracional”.
3. Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las posturas son demandas o afirmaciones; los intereses constituyen la razón que subyace en las demandas. “Ayúdame a entender por qué defiendes esa postura”.
4. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas. Este paso consiste en generar soluciones creativas y poco comunes. “Ahora que entendemos mejor las preocupaciones y los objetivos subyacentes del otro, hagamos una lluvia de ideas para encontrar formas de satisfacer nuestras necesidades”.
5. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas. Sin importar qué tan colaboradores sean los participantes, lo más probable es que existan algunos intereses irreconciliables. “¿Cuál es la forma justa para evaluar los méritos de nuestros argumentos?”.
6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias. Si un directivo desea un 10% de aumento y recibe sólo el 6%, podría considerar ese resultado como una mejora del 6% o como un déficit del 40%. La primera interpretación se enfoca en ganancias, la segunda en las pérdidas. El resultado es el mismo, pero la satisfacción del directivo varía de manera sustancial. Es importante reconocer que nuestra satisfacción con un resultado se ve afectada por los parámetros que usamos para juzgarlo ¿“Este resultado constituye una mejora significativa a partir de las condiciones actuales?”.
El proceso del conflicto
Observa cómo el método de solución de problemas fomenta la colaboración al mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas. A continuación se menciona un análisis de las guías de comportamiento alrededor de cuatro fases para solucionar un problema:
1. Identificación del problema.⬇2. Generación de soluciones.⬇3. Formulación del plan de acción y acuerdos.⬇4. Implementación.
Estas guías ofrecen un modelo para representar los roles del iniciador, del que responde y del mediador, de tal forma que pueda solucionarse el problema.
| Método XYZ para plantear un problema | Tengo un problema cuando haces X (comportamiento). Resulta Y (consecuencias). Y me siento Z (sentimientos). |
I. Identificación del problema. Para el caso del que inicia el problema
a. Reconozca que el problema es suyo. Aceptar que el problema es de uno, cuando se registra una queja, reduce la actitud defensiva. Debe establecer una atmósfera para la solución. Tú puedes decir: “¿Tienes un minuto?, tengo un problema que necesito discutir contigo”.
b. Describa en forma concisa su problema en términos de comportamientos, consecuencias y sentimientos. Primero describa los comportamientos específicos que representa un problema para usted, segundo determine las consecuencias observables que trae el problema, tercero describa los sentimientos que experimenta derivados del problema como de enojo, frustración o inseguridad, explique cómo esos sentimientos y consecuencias afectan al trabajo.
c. Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos al que responde. En los conflictos cada parte podría tener percepciones distorsionadas de su propio daño y de los motivos de la otra parte, es decir, ambas partes creen tener la razón y creen que están actuando de forma defensiva, y no ofensiva, en vez de echarse culpa, mejor esperar un poco a pensar, y tranquilizarse y después analizar el problema haciendo planteamientos del mismo.
d. Persista hasta que el asunto se entienda. Hay momentos en los que el individuo que responde no recibirá o no reconocerá con claridad ni siquiera el mensaje expresado en la forma más eficiente, debe insistir hasta que el mensaje se aclare.
e. Fomente la discusión bidireccional. Invitar a la otra parte a que declare su punto de vista y opiniones con suficiente tiempo para hablar y que haga preguntas, esto ayuda a que cuanto más extensa es la explicación, más información habrá y se podrá evitar que la otra parte se ponga a la defensiva y se enoje si es interrumpida.
f. Administre su agenda: trate problemas múltiples o complejos de manera creciente. Comience a atender un problema simple para solucionarlo y luego trate con problemas más complejos que le requerirán de más tiempo.
II. Generación de soluciones. Para el caso del que inicia el problema
Enfóquese en las similitudes como base para solicitar un cambio. Identifique qué similitud tiene con la otra parte para resolver con más calma el problema, como pueden ser los mismos valores de justicia, no agresión, etc., las similitudes pueden ayudar como punto de partida para la solución.
I. Identificación del problema. Para el caso del que responde al problema
a. Establezca un clima para la solución conjunta del problema al mostrar interés y preocupación genuinos. No responda con arrebato emocional, si no se está en condiciones de enfrentar el problema, busque otro momento para hacerlo. Aunque no esté de acuerdo con la queja muestre interés y empatía, actitud serena y sensible.
b. Busque información adicional y esclarecedora del problema, haga preguntas. Es difícil responder a comentarios generales y vagos, seguidos por comentarios críticos y evaluativos, invite a que se le dé información específica y detallada haciendo preguntas.
c. Coincida con algún aspecto de la queja. Esto es sin arriesgar su propia postura, encuentre los elementos de verdad y queja, coincida con los sentimientos de la otra parte, establezca una base común de acuerdos para identificar el problema.
II. Generación de soluciones. Para el caso del que responde al problema:
Pida sugerencias de alternativas aceptables. Esto da lugar a una importante transición en la discusión al desplazar la atención de lo negativo a lo positivo, del pasado al futuro, anote los acuerdos para que se tomen con seriedad.
I. Identificación del problema. Para el caso del mediador
a. Reconozca que el conflicto existe y proponga un método de solución de problemas para resolverlo. Cuando se solicita la participación de un mediador, significa que los individuos en conflicto no han logrado solucionar el problema. El primer requisito para una mediación es establecer un esquema de solución, el mediador debe tomar con seriedad su papel, si es necesario primero hacer sesiones con las partes por separado para escuchar con atención y tomar notas, ver cuáles son las posturas de cada uno, analizar cómo es su relación laboral, motivaciones, etc. y hacer un diagnóstico, después citarlos en conjunto, e identificar el problema concreto para obtener una solución.
b. Al indagar la perspectiva de ambas partes, mantenga una postura neutral respecto a los implicados, si no es que también de los asuntos. La mediación eficaz requiere imparcialidad. Si un mediador manifiesta una marcada preferencia personal a favor de una de las partes en una sesión conjunta, la otra parte se irá molesta. El mediador debe respetar los puntos de vista y tomar en cuenta las políticas de la empresa.
c. Funja como facilitador, no como juez. No dé veredictos, ayude a integrar a las partes, a mejorar su relación de trabajo y a analizar diversas alternativas sin una actitud crítica.
d. Maneje la discusión para asegurar equidad. Mantenga la discusión orientada en el asunto, y no orientada en la persona. El mediador debe buscar el equilibrio evitando que una de las partes domine la discusión, debe lograr que ambas partes estén de acuerdo la decisión final.
II. Generación de soluciones. Para el caso del mediador
a. Explore opciones al concentrarse en los intereses y no en las posturas. Corresponde al mediador descubrir dónde convergen los intereses y dónde entran en conflicto. Una vez que se identifiquen los intereses, ayúdelos a identificar áreas de acuerdo y reconciliación.
b. Asegúrese de que todas las partes entiendan y apoyen plenamente la solución acordada, y establezca procedimientos de seguimiento. Las últimas dos fases del proceso de solución de problemas son: acuerdo sobre un plan de acción, y el seguimiento. Ambas se analizarán dentro del contexto del mediador.
Una vez que se haya identificado el conflicto y que se hayan presentado las soluciones, no se debe dejar solas a las partes, el mediador debe dar seguimiento, debe seguir comprometido hasta que se haga un plan de acción detallado, también asegúrese de que ambas partes estén conscientes de sus respectivas responsabilidades, y después sugiera un mecanismo para supervisar el progreso.
Estrategias para la solución de conflictos: la negociación
Se puede definir que la negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian puntos de vista y posturas tratando de llegar a acuerdos que resulten satisfactorios para ambas partes. Existen negociaciones muy obvias y otras que no lo son tanto, pero la realidad es que todo el tiempo y lugar estamos negociando.
Son muchas las formas, tipos, estilos e intensidades de las negociaciones, el punto donde se originan las negociaciones queda determinado por el “rango de acuerdos”, ejemplificado con el siguiente gráfico:
Este punto da origen a la negociación, es el punto donde existe la posibilidad de generar acuerdos satisfactorios, es un rango en cuya ubicación se encuentran todas las posibilidades de resultados en una negociación.
Para que se dé una negociación de tipo interpersonal se requieren por lo menos dos partes la parte “A” y “B” quienes fijarán con claridad sus posturas: puntos objetivos, puntos de resistencia y rangos de aspiración y acuerdo.
En la medida en la que el resultado de la negociación quede dentro del rango de aspiraciones se interpretará como un éxito para una de las partes, para que se considere una negociación ganar–ganar el resultado deberá quedar en el rango de acuerdos.
Visualiza el siguiente video donde el especialista Lalo Huber, menciona las principales técncas para el manejo de conflictos:
El proceso de negociación
La negociación se debe entender como un proceso y no como un evento aislado, en el que participan al menos dos protagonistas, como todo proceso incluye entradas, transformaciones y salidas, como se mencionó anteriormente, las salidas deseadas buscan mantener a las partes con al menos un cierto nivel de satisfacción por los resultados obtenidos.
El proceso de negociación que se estudiará consta de cinco etapas, las cuales están íntimamente ligadas entre sí en un enfoque sistémico, las etapas son:
1. Preparación y planeación
Antes de iniciar cualquier tipo de negociación formal es importante que se prepare adecuadamente, puede iniciar su plan de acción reflexionando sobre las siguientes preguntas:
¿Cuál es la naturaleza del conflicto?, ¿por qué llegamos a esta negociación?, ¿quiénes están involucrados?, ¿qué deseamos obtener de la negociación?, ¿cuáles son nuestras metas?, etc.
También es importante preparar una evaluación de las metas (supuestas) de la otra parte, ¿cuáles serán sus requerimientos?, ¿cuál será su postura?, ¿cómo se podría llegar a un arreglo?, etc.
Una vez reunida la información requerida, es momento de plantear las estrategias, las cuales deben ir dirigidas a determinar cuál es la mejor alternativa para ambas partes, es decir, se debe buscar la: mejor alternativa para un acuerdo negociado que determina el valor mínimo aceptable, cualquier oferta que reciba por encima de este punto será una ganancia, mientras que las ofertas que no alcancen este punto representarán pérdidas en la negociación.
2. Definición de reglas generales
Una vez realizado el plan y determinada la estrategia, es momento de fijar las reglas generales que imperarán en la negociación donde se abordan cuestiones como:
¿Quién negociará?, ¿dónde se llevará a cabo?, ¿qué restricciones habrá sobre todo de tiempo?, ¿qué temas se abordarán?, etc.
En esta fase se intercambian las primeras propuestas y demandas iniciales.
3. Aclaración y Justificación
Cuando se han planteado las posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán afirmarán y justificarán sus demandas originales. Esta parte no necesita ser motivo de confrontación, ya que se trata de una fase informativa que debe ser aprovechada para configurar de mejor forma la situación que se está negociando y entender las razones que nos llevaron a esta negociación, éste es el momento propicio para difundir cualquier información importante que no se haya dado hasta ese momento.
4. Toma de acuerdos y solución de problemas
La esencia del proceso de negociación se encuentra en esta fase donde se da el intercambio de ideas, propuestas, contrapropuestas y las concesiones de manera paulatina. Esta fase puede desarrollarse en diversos niveles de intensidad.
5. Cierre e implementación
La etapa final del proceso de negociación es la formalización de los acuerdos alcanzados y la programación de las diferentes actividades que se deban realizar como cumplimiento de los compromisos derivados de la negociación. Esta etapa que marca el fin del proceso de negociación marca también el inicio de una etapa de trabajo y desarrollo de actividades.
Generalidades
¿Hay personas que son menores negociadores que otras?, la respuesta a esta interrogante en realidad no es tan simple, si se toma en cuenta que todos somos negociadores, en este sentido se puede considerar que hay distintos tipos de negociadores cuya participación influye en la eficacia negociadora.
Se pueden mencionar tres factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos que ya revisaste en la unidad 2:
Estados de ánimo.- Existe influencia de los estados de ánimo en la negociación, pero también dependiendo del tipo de negociación, por ejemplo en las negociaciones distributivas los enojones obtienen mejores resultados.
Género.- Hombres y mujeres negocian de la misma forma o dicho de otro modo pueden asumir diferentes formas sin mayor problema, pero las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en una negociación.
Dentro de los diferentes procesos de negociación existe una figura importante que es el tercero en escena, esta figura es importante para el logro de acuerdos y se presenta comúnmente en cuatro diferentes facetas que son:
Mediador: es un tercero neutral cuyo papel es facilitar una solución negociada por medio del razonamiento, persuasión, exploración y sugerencias de diferentes alternativas.
Árbitro: este tercero también neutral está dotado de autoridad para dictar un acuerdo y hacer juicios sobre el proceso, este árbitro pude ser voluntario a solicitud de las partes o impuesto a fuerza de ley o contrato.
Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
Consultor: es un tercero imparcial que cuenta con aptitudes para el manejo de conflictos y que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.
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Se pueden mencionar tres factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos que ya revisaste en la unidad 2:
PersonalidadLas características de personalidad no tienen efectos significativos en los resultados de una negociación, sin embargo, algunas características de personalidad en combinación con los tipos de acuerdo y negociación sí tienen influencia, por ejemplo, los negociadores conciliadores o extrovertidos no tienen mucho éxito cuando se trata de acuerdos distributivos.
Estado de ánimo
Género
Estados de ánimo.- Existe influencia de los estados de ánimo en la negociación, pero también dependiendo del tipo de negociación, por ejemplo en las negociaciones distributivas los enojones obtienen mejores resultados.
Género.- Hombres y mujeres negocian de la misma forma o dicho de otro modo pueden asumir diferentes formas sin mayor problema, pero las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en una negociación.
Dentro de los diferentes procesos de negociación existe una figura importante que es el tercero en escena, esta figura es importante para el logro de acuerdos y se presenta comúnmente en cuatro diferentes facetas que son:
Mediador: es un tercero neutral cuyo papel es facilitar una solución negociada por medio del razonamiento, persuasión, exploración y sugerencias de diferentes alternativas.
Árbitro: este tercero también neutral está dotado de autoridad para dictar un acuerdo y hacer juicios sobre el proceso, este árbitro pude ser voluntario a solicitud de las partes o impuesto a fuerza de ley o contrato.
Conciliador: es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
Consultor: es un tercero imparcial que cuenta con aptitudes para el manejo de conflictos y que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.
Fuentes de consulta
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